Por qué la estrategia se descompone en la ejecución

Reúnes a tu equipo directivo. La estrategia es sólida. Todos asienten. En ese momento, la alineación parece real. Pero al salir de la sala ocurre algo sutil. Cuanto más te acercas a las personas que hacen el trabajo cada día, más difusa se vuelve la estrategia.

Cuando por fin llega a los equipos responsables de ejecutarla, ha sido filtrada, interpretada y reformulada tantas veces que apenas se parece a lo que se discutió originalmente.

Esto no es un problema de comunicación. Es un problema de claridad.

Los documentos estratégicos suelen ser obras maestras de la abstracción. “Acelerar la penetración de mercado”. “Mejorar la experiencia del cliente”. “Impulsar la eficiencia operativa”. Suenan estratégicos. Ofrecen a los líderes una sensación de rumbo. Pero no le dicen a nadie cómo es, en la práctica, el éxito.

La ruptura se produce en el momento de la traducción. Cuando un equipo de primera línea lee “mejorar la experiencia del cliente”, lo interpreta desde su propio marco de referencia. El equipo de atención al cliente piensa en tiempos de respuesta más rápidos. El equipo de producto, en más funcionalidades. El de operaciones, en costes más bajos. Todos ejecutan, sin saberlo, estrategias distintas.

La ejecución se fragmenta. Las prioridades chocan. Los recursos se dispersan.

Sin resultados claros que desciendan desde los objetivos estratégicos hasta los niveles departamentales y de equipo, las personas no pueden ver cómo su trabajo contribuye al resultado estratégico. Un objetivo corporativo como “mejorar la retención de clientes” necesita concretarse en resultados específicos por área: qué significa la retención para el servicio, para el desarrollo de producto, para la estrategia de precios. Sin esa traducción, cada unidad inventa su propia versión.

El cambio de enfoque es este: en lugar de decir “mejorar la experiencia del cliente”, pregúntate qué tiene que ser cierto sobre esa experiencia para que el negocio prospere. ¿Qué están viviendo hoy los clientes que debería cambiar? ¿Un Net Promoter Score por debajo de 40? ¿Una alta rotación en un segmento concreto? ¿Tiempos excesivos de resolución de incidencias críticas? Ponle nombre, con precisión. Después, haz que ese resultado se despliegue: ¿qué debe lograr el equipo de servicio? ¿Qué debe lograr el equipo de producto?

Cuando los resultados son claros y medibles en cada nivel, se crean las condiciones para una ejecución coherente. No es automática: sigue siendo necesario el trabajo disciplinado de diseñar medidas, construir compromiso con los equipos y usar esas medidas para gobernar las decisiones. Pero la claridad hace que ese trabajo sea posible.

Lo notable es lo mucho que esto simplifica todo. Menos iniciativas superan el escrutinio. Las que lo hacen tienen una línea de visión nítida. Los equipos dejan de trabajar en direcciones opuestas. Los recursos fluyen hacia donde realmente importan.

La estrategia no fracasa porque sea mala. Fracasa porque nunca se traduce en resultados que se encadenen, de forma clara y concreta, y frente a los cuales las personas puedan ejecutar de verdad.