Gestionar el desempeño mientras el trabajo está en marcha

Enero es el momento en que la mayoría de las organizaciones fijan sus objetivos y realizan las evaluaciones de desempeño. Suele ser un momento de claridad y de intención compartida. Las personas saben qué es importante y qué se espera lograr. Después de eso, en muchas organizaciones, la gestión del desempeño va perdiendo presencia hasta casi desaparecer durante el resto del año.

Algunas organizaciones han aprendido a trabajar de otra manera. Se mantienen más cerca del trabajo a lo largo del año. Revisan el avance cada pocos meses, cada mes o en momentos que realmente importan. No porque quieran añadir más proceso, sino porque han aprendido que el desempeño mejora cuando la atención sigue conectada con lo que está ocurriendo en la práctica.

Desde esta perspectiva, la gestión del desempeño tiene menos que ver con evaluar y más con indagar. ¿Qué está avanzando en la dirección correcta? ¿Dónde está apareciendo el progreso? ¿Qué condiciones están ayudando a las personas a hacer bien su trabajo? El desempeño solo puede influirse mientras el trabajo está vivo, no cuando ya ha quedado atrás.

Esto hace que el momento en que se obtiene la información sea clave. Cuando la información llega a tiempo, se abren opciones. Permite a líderes y equipos aprovechar el impulso, eliminar obstáculos y ajustar el rumbo mientras aún importa. Cuando llega tarde, puede ser precisa, pero deja poco margen de acción. La cuestión no es si existe feedback, sino con qué frecuencia la organización crea espacios para observar el progreso y aprender de él.

La visibilidad temprana cumple aquí un papel fundamental. Ayuda a las organizaciones a reconocer lo que funciona antes de que se vuelva invisible por costumbre o se dé por sentado. También facilita abordar pequeños problemas cuando todavía son manejables. Con el tiempo, esto ahorra esfuerzo, energía y recursos, no por ejercer un control más estricto, sino por aprender más rápido.

Los seguimientos periódicos apoyan este tipo de aprendizaje. Mantienen los resultados cerca del trabajo y abren espacios de reflexión mientras la acción sigue en curso. Estas conversaciones no tratan de juzgar el desempeño. Tratan de mantener una orientación compartida. ¿Qué está avanzando? ¿Dónde se está generando impulso? ¿Qué está dificultando el progreso? ¿Qué ayudaría a que continúe?

La disciplina en la medición refuerza este proceso. Cuando los resultados son claros y visibles, la indagación deja de ser abstracta. Las conversaciones se apoyan en evidencia compartida, no en opiniones. La rendición de cuentas se percibe como constructiva, porque está vinculada a resultados que importan y sobre los que se puede actuar.

Para los líderes, esto cambia la naturaleza de la gestión del desempeño. Pasa de ser una evaluación periódica a convertirse en la creación de condiciones para el éxito: claridad, foco y aprendizaje continuo. El acompañamiento deja de ser una respuesta a los problemas y pasa a formar parte del liderazgo cotidiano.

Este cambio no requiere un nuevo sistema ni una gobernanza más pesada. Empieza con ritmo y claridad. Tener claros los resultados que importan. Hacer visible el progreso. Volver al trabajo con la frecuencia suficiente para aprender de él y orientarlo mientras todavía se está configurando.

Gestionado de este modo, el desempeño se convierte en una práctica continua de atención y aprendizaje. Ayuda a las organizaciones a reforzar lo que funciona, a ajustar a tiempo y a mantener el impulso a lo largo del año, en lugar de intentar entenderlo todo al final.