Hacer que la coherencia estratégica funcione
Cuando las capacidades empiezan a trabajar juntas, la coherencia estratégica comienza a tomar forma. Pero la coherencia no es algo que una organización pueda definir una vez y dar por hecho. Si no se cuida, se refuerza a través de las decisiones cotidianas o se va erosionando poco a poco mediante pequeñas excepciones bien intencionadas.
Aquí es donde muchas organizaciones tropiezan. Entienden por qué la coherencia es importante, pero les cuesta hacer que se refleje de manera consistente en cómo se trabaja realmente. La estrategia sigue teniendo sentido, pero las prioridades se desdibujan. Las capacidades están definidas, pero no siempre se fortalecen en la práctica. En muchos casos, el eslabón que falta es la gestión del desempeño.
La gestión del desempeño nunca es neutral. Aquello que se mide, se revisa y se recompensa influye directamente en dónde las personas ponen su atención y su energía. Cuando estos sistemas no están alineados con la intención estratégica, empiezan a jugar en contra de la coherencia de forma silenciosa. Puede que se cumplan objetivos locales, pero a costa de debilitar las capacidades que realmente sostienen la ventaja.
En organizaciones verdaderamente coherentes, la gestión del desempeño cumple un papel distinto. No se trata solo de hacer seguimiento de resultados. Sirve para reforzar la lógica que conecta la creación de valor, las capacidades y la ejecución. Los KPIs se eligen para hacer visible esa lógica. Ayudan a clarificar qué es lo que de verdad importa y qué compromisos son aceptables.
Ese cambio empieza por replantear cómo se definen los KPIs. En lugar de partir de lo que resulta más fácil de medir, una gestión del desempeño coherente comienza con los resultados que son estratégicamente críticos. A partir de ahí, plantea una pregunta más útil: ¿qué tiene que cambiar en el desempeño para que esos resultados se materialicen? Los indicadores no se seleccionan uno a uno, sino como parte de un sistema que refleja cómo las capacidades trabajan juntas.
Cuando la gestión del desempeño se diseña de este modo, los efectos se notan. Los objetivos dejan de competir entre sí. Las métricas empiezan a reforzarse en lugar de tirar en direcciones opuestas. Las conversaciones sobre desempeño se vuelven más claras y constructivas, pasando del simple reporte a la toma de decisiones. El desempeño empieza a gestionarse como un sistema, no como un panel de indicadores.
Con el tiempo, la gestión del desempeño también asume un papel de gobernanza. Ofrece un marco compartido para priorizar, decidir inversiones y ajustar el rumbo. Los líderes están mejor preparados para evaluar no solo si se alcanzan los objetivos, sino si la forma de lograrlos está fortaleciendo o diluyendo las capacidades que sostienen la ventaja.
Este enfoque no reduce la capacidad de adaptación. Al contrario, la facilita. Cuando cambian las condiciones, los sistemas de desempeño coherentes permiten ajustar objetivos e indicadores sin perder el foco estratégico, porque las capacidades subyacentes siguen estando claras.
En última instancia, la coherencia solo se vuelve duradera cuando se integra en la forma en que se gestiona el desempeño. La estrategia marca la dirección. Las capacidades proporcionan la base. La gestión del desempeño garantiza que el comportamiento cotidiano siga reforzando ambas.