El crecimiento no siempre es prueba
Cuando una startup despega, el paso hacia la fase de escalado suele resultar tranquilizador. Los ingresos crecen. Los clientes se multiplican. Los equipos se expanden. Lo que antes parecía frágil ahora se siente validado.
Es en este punto donde muchas organizaciones aflojan el control, no por complacencia, sino porque el crecimiento parece hablar por sí solo. Pero el crecimiento no es prueba. Es una hipótesis todavía en movimiento.
Las scaleups rara vez tienen problemas porque las personas dejen de esforzarse. Al contrario, el esfuerzo se intensifica. El riesgo es más sutil. A medida que el impulso aumenta, los supuestos empiezan a viajar más lejos que la comprensión. Las creencias sobre los clientes, la diferenciación y lo que realmente impulsa los resultados se arrastran casi intactas, estiradas para encajar en una organización más grande.
Las decisiones empiezan a tomarse por continuidad más que por evidencia. Esto no es irracional. Ningún equipo directivo puede anticiparlo todo. Los negocios evolucionan de forma orgánica. Los mercados cambian. Surgen oportunidades inesperadas. Parte de escalar consiste en aprender a moverse dentro de esa realidad.
El reto está en encontrar el equilibrio entre responder al mercado y dirigir el desempeño de forma deliberada.
En las primeras etapas, los problemas se manifiestan rápidamente. En las scaleups, susurran. Los ingresos pueden crecer mientras los márgenes se erosionan; los equipos pueden expandirse mientras la fiabilidad en la entrega se debilita; el compromiso puede parecer estable mientras la responsabilidad se difumina.
La organización se vuelve lo suficientemente ocupada como para que causa y efecto se separen en el tiempo. Cuando las consecuencias se hacen visibles, corregirlas resulta costoso. Ya se ha contratado a personas. Las estructuras se han consolidado. Las expectativas —internas y externas— están establecidas. Por eso muchos líderes dicen: “Sentíamos que algo no iba bien, pero no sabíamos exactamente qué”.
En este punto, la gestión del desempeño no trata de control ni de certeza. Trata de orientación. Bien utilizada, ayuda a los líderes a:
- hacer visibles los supuestos que sostienen el crecimiento,
- traducir los datos en evidencia sobre la que puedan actuar,
- mantenerse conectados con lo que realmente mejora, y no solo con lo que se expande.
Crea un punto de referencia compartido para tomar decisiones en un entorno donde la intuición por sí sola ya no es suficiente. No elimina la incertidumbre. La hace manejable.
Las scaleups que se sostienen en el tiempo no son las que intentan gestionarlo todo. Son las que desarrollan la disciplina para decidir de forma consistente, ejecutar con intención y ajustar antes de que el caos tome el control. Ese tipo de conducción no ocurre por accidente. Requiere intención, planificación y la paciencia de revisar decisiones a medida que la realidad se despliega.
Cuando el crecimiento se acelera, mantener el control del desempeño tiene menos que ver con la velocidad y más con la claridad: claridad sobre qué importa ahora, qué puede esperar y qué está eligiendo conscientemente la organización no optimizar todavía.
A veces, contar con una forma estructurada de pensar, medir y decidir juntos es simplemente lo que permite a los líderes mantener el equilibrio mientras el terreno sigue cambiando.