La estrategia impulsada por las capacidades
Muchas organizaciones dedican un esfuerzo considerable a definir su estrategia y, aun así, les cuesta convertir esa intención en un desempeño sostenido. Cuando esto ocurre, suele señalarse a la ejecución, la cultura o la resistencia al cambio. En algunos casos, esos factores influyen. Pero, con frecuencia, el problema es más básico. La propia estrategia no está anclada en un conjunto claro de capacidades distintivas.
Una estrategia impulsada por capacidades parte de un lugar distinto. En vez de comenzar preguntándose dónde competir o qué ofrecer, da un paso atrás y plantea una cuestión más simple y, a la vez, más exigente: ¿en qué necesitamos ser realmente excepcionales para entregar nuestra propuesta de valor, de forma consistente y a escala?
Visto desde esta perspectiva, el buen desempeño a lo largo del tiempo se parece menos a una expansión constante y más a un ejercicio de foco deliberado. Las organizaciones que lo consiguen no intentan sobresalir en todo. Toman decisiones claras sobre un número reducido de capacidades y diseñan su estrategia para reforzarlas y conectarlas entre sí. La ventaja no proviene de hacer más cosas, sino de hacer menos cosas mejor y de forma sostenida.
Al principio, el valor de este enfoque puede pasar desapercibido. Las capacidades no aparecen de manera evidente en los estados financieros ni en los organigramas. Se manifiestan en aspectos más cotidianos: cómo se toman las decisiones, cómo fluye realmente el trabajo, cómo colaboran los equipos y cómo se gestionan los compromisos y las renuncias. Son patrones sutiles, pero con el tiempo se acumulan y su impacto se vuelve difícil de ignorar.
Cuando la estrategia se construye en torno a un sistema claro de capacidades, normalmente compuesto por entre tres y seis capacidades clave, la organización empieza a cambiar de forma perceptible. Las decisiones de inversión se vuelven más disciplinadas. La innovación encuentra su foco. El aprendizaje se acelera porque se profundiza en las mismas fortalezas, en lugar de cambiar constantemente de rumbo. Y la ejecución mejora, no porque aumente el control, sino porque hay mayor claridad sobre lo que importa.
Esa claridad también trae consigo una disciplina importante. Una estrategia impulsada por capacidades exige decir no. Algunas oportunidades, por atractivas que parezcan a primera vista, se dejan de lado si distraen o diluyen las capacidades que sostienen la ventaja. Esto puede resultar incómodo, incluso restrictivo. Sin embargo, es precisamente este foco el que hace que la estrategia sea sólida y difícil de imitar.
Con el tiempo, los beneficios van más allá de los indicadores de desempeño. La alineación mejora. La coordinación se simplifica. Las decisiones se toman con mayor rapidez y confianza. Lo que empieza como una elección de diseño estratégico acaba transformando la forma en que la organización opera en el día a día.
Aquí es donde aparece el siguiente desafío. A medida que las capacidades se fortalecen, la organización debe seguir asegurando que su propuesta de valor, sus productos y servicios y sus decisiones operativas refuercen la misma lógica. Sin esa alineación, incluso capacidades sólidas pueden empezar a fragmentarse. En ese sentido, el valor menos visible de una estrategia impulsada por capacidades no es solo la ventaja competitiva. Es la base de la coherencia.